Horeca United: liever een breed en diffuus netwerk van solidariteitsgroepen dan een massabeweging

Dit najaar verschijnt bij Pluto Press de bundel “Workers’ Power from Below: Rebuilding Socialism in the 21st Century”, onder redactie van Gabriel Kuhn. Hier een voorpublicatie en vertaling van de leerzame en inspirerende bijdrage die onze kameraden van Horeca United daaraan leveren: een uiteenzetting over hun uitgangspunten, strijdwijze en ervaringen daarmee.

Waarom we zijn begonnen

Vloerwerk is in 2016 opgericht, geïnspireerd door het Seattle Solidarity network. Vanwege de aantallen horecawerkers die contact met ons zochten, en vanwege ons eigen werk in de sector, hebben enkele leden van Vloerwerk ook Horeca United opgericht (Horeca is een afkorting van Hotels, Restaurants, Cafés). Hoewel we aanvankelijk in Amsterdam gevestigd waren en vooral actief waren in het stadscentrum, hebben onze activiteiten zich inmiddels verspreid naar andere regio’s in Nederland.

Onze activiteiten als solidariteitsnetwerken zijn om twee simpele redenen begonnen. Ten eerste is er geen zichtbare cultuur van zelforganisatie en strijdbaarheid op de Nederlandse werkvloer. Ten tweede trof de coronapandemie in het bijzonder kwetsbare werkers. Deze kwesties verstoorden veel machtsverhoudingen die in de sector als vanzelfsprekend werden beschouwd, en stelden werkers in staat om hun eigen positie te heroverwegen.

De context waarin wij ons organiseren

Momenteel kampt de Nederlandse arbeidsmarkt met ernstige personeelstekorten en inflexibiliteit. Tegelijkertijd heeft Nederland het hoogste percentage deeltijdwerk in Europa, en een van de hoogste percentages zzp-ers en uitzendkrachten. Het importeren van goedkope arbeidsmigranten als lapmiddel heeft ook een hele parallelle markt gecreëerd van uitzendbureaus die buitenlandse werkers werven met minimaal overheidstoezicht op hun activiteiten. Nederland heeft ook een lage organisatiegraad en een laag vakbondslidmaatschap in vergelijking met andere Europese landen (vijftien procent van de beroepsbevolking), als gevolg van een gestage, neerwaartse trend sinds het begin van de economische hervormingen in de jaren tachtig. In de horeca zijn de organisatiegraad en het aantal vakbondsleden nog lager (ongeveer acht procent van de werkers).

Wij zijn onze activiteiten daarom begonnen in een arbeidsmarkt die sinds de jaren tachtig diepgaand is beïnvloed door neo-liberaal marktbeleid, een lage participatiegraad in arbeidersorganisatie en een algemene afkeer van vakbondsstrijdbaarheid in het culturele en politieke milieu. De belangrijkste institutionele vertegenwoordigers van de vakbeweging hebben vastgehouden aan een overwegend antagonistische benadering van zelforganisatie van werkers, wat ons ook heeft gedefinieerd als een duidelijk afzonderlijke entiteit ten opzichte van officiële vakbonden.

Hoe onze solidariteitsnetwerken werken

Wanneer werkers contact met ons opnemen, beschrijven ze meestal het probleem in kwestie en hun frustraties. Ze hebben meestal over onze netwerken gehoord via collega’s, of via onze meer mediagerichte campagnes. Soms hebben ze een duidelijk idee van wat ze willen, zoals juridische vertegenwoordiging, morele steun of informatie over wat ze vervolgens kunnen doen. Andere keren hebben ze slechts het gevoel dat hen iets onrechtvaardigs is aangedaan. Wij reageren door uit te leggen wie we zijn, wat we doen en waarom we geen juridisch advies geven zonder daaropvolgende actie. We brengen geen lidmaatschapskosten in rekening en we bieden intensieve ondersteuning, maar we moeten eerst zeker weten dat de werker bereid en in staat is om een conflict met zijn ‘werkgever’ aan te gaan. Deze uitwisseling bepaalt of de werker al dan niet een campagne met ons zal starten.

Ons doel op de korte termijn is om de materiële omstandigheden voor werkers direct te verbeteren door middel van arbeidsconflicten. Op de lange termijn hopen we bij te dragen aan een wijdverbreide arbeiderscultuur van militante solidariteit en sterke, collectieve reflexen tegen misbruik. In plaats van ons te richten op het opbouwen van een massabeweging, willen we de oprichting aanmoedigen van zoveel mogelijk solidariteitsgroepen in een breed en diffuus netwerk.

Onze netwerken zijn georganiseerd op basis van de principes van directe actie, zelfvertegenwoordiging en solidariteit. Deze principes bepalen ook hoe we ons organiseren en de tactieken die we gebruiken voor onze acties. Onze activiteit is voornamelijk gecentreerd rond de campagnes die we organiseren voor arbeidsconflicten. Op organisatorisch vlak worden alle beslissingen genomen in tweewekelijkse bijeenkomsten. Rollen tijdens de bijeenkomsten rouleren, om zo te helpen bij het voorkomen van kennissilo’s en de professionalisering van het organiseren. We hanteren opzettelijk een minimale digitale infrastructuur en maken die zo toegankelijk mogelijk, zodat we allemaal e-mails kunnen beantwoorden of onze (toegegeven, schaarse) websites kunnen bijwerken.

We maken geen gebruik van officiële lidmaatschaps- of registratiemodellen, inclusief enige vorm van digitale infrastructuur, afgezien van een mailinglijst. Om de opeenhoping van passieve leden te voorkomen, wordt lidmaatschap uitsluitend gedefinieerd door actieve deelname. Dit betekent dat wanneer men inactief is, men geen lid is. Deze methode om groepslidmaatschap te definiëren voorkomt expliciete hiërarchieën van leden versus niet-leden en fixaties op werving. Geen officieel lidmaatschap maakt het ook gemakkelijker voor elke werker om aansluiting bij het netwerk te claimen, wat als afschrikmiddel voor hun ‘werkgever’ kan werken. Het vereisen van actieve deelname is ook onze methode om de klant-dienstrelatie in het organiseren van arbeid te ontmantelen, en houdt de werker geactiveerd gedurende het hele proces van hun conflict. Werkers die het netwerk benaderen voor steun zijn organisatoren die een centrale rol spelen in hun eigen campagne en niet kunnen verwachten dat het conflict vóór hen wordt uitgevochten, maar met hen.

Tot slot brengen we geen lidmaatschapskosten in rekening en hebben we geen andere bronnen van inkomsten. We zijn uitsluitend afhankelijk van donaties die worden gedaan wanneer we een nieuw arbeidsconflict organiseren, als een bewuste methode om de relatie tussen het netwerk en individuele werkers, die vaak in financiële nood verkeren, te demonetariseren. In plaats daarvan geeft dit ons de mogelijkheid om gezamenlijk fondsenwervingsopties te vinden die steun van het publiek en de actieve bijdrage van de eigen gemeenschapsnetwerken van de werkers kunnen aanmoedigen.

Campagnes en tactieken

Onze actietactieken als netwerk kunnen worden omschreven als “naming and shaming”, het vermijden van legalisme in arbeidsconflicten, en het gebruikmaken van de steun van aangesloten activistische groepen. De tactiek van “naming and shaming” van ‘werkgevers’ verplaatst de problemen van werkers van de privésfeer naar het publieke domein; ze collectiviseren het conflict en geven zichtbaarheid aan werkers die in actie komen. Deze voorbeelden van de eigen daadkracht van werkers vormen een krachtig tegengeluid tegen het typische mediabeeld van de werker als slachtoffer. Het reframen van deze arbeidsconflicten verlegt ook de focus naar de ‘werkgevers’, die door het publiek en de lokale overheid kritiekloos worden geprezen om hun ondernemersgeest. Dit legt het belangenconflict bloot dat we het meest in onze activiteiten hebben gezien: het recht van werkers om hun arbeidsomstandigheden te verdedigen, afgewogen tegen de mogelijke reputatieschade voor een bedrijf.

Hoewel we hebben moeten reageren op juridische dreigementen van ‘werkgevers’, kiezen we er niet voor om politiek handelen te delegeren aan juridische professionals. We vermijden de juridische afwikkeling van arbeidsconflicten vanwege onze nadruk op het principe van zelfvertegenwoordiging. Onze ervaringen met juridische vertegenwoordigers hebben deze keuze bevestigd. Minachtende opmerkingen van advocaten over activistische mentaliteiten hebben het vertrouwen bij bepaalde werkers geschaad, terwijl andere werkers het vertrouwen in hun eigen vermogen om door te gaan met hun campagnes verloren zodra een professional het overnam. Het vermijden van juridische oplossingen heeft daarom het proces van zich organiseren tot een prioriteit gemaakt, vanwege de potentie ervan om een arbeidsconflict te transformeren van een isolerende ervaring naar een moment waarop collectieve macht wordt uitgeoefend.

Tot slot zijn we als organisatoren de steun van aangesloten activistische groepen ten zeerste gaan waarderen. We hebben de eigenschappen die we in onze eigen groep waarderen herkend en zoeken die ook in anderen. Praktijkgerichte groepen uit onze omgeving zijn herhaaldelijk komen opdagen, hebben het werk gedaan en tastbare steun geboden. We hopen nog veel meer van dit soort groepen te vinden, die actie boven procedure kunnen stellen, en steun boven zelfpromotie.

Wat werkte

Komen opdagen is cruciaal. De meest effectieve actie die we hebben gebruikt om de apathie ten opzichte van vakbondsorganisatie te doorbreken, is simpelweg komen opdagen en solidariteit tonen. Wanneer werkers consequent worden uitgesloten van ondersteuningsstructuren vanwege hun sector en hun identiteit als dienstverlener, is het tonen van materiële solidariteit de eerste en belangrijkste stap. Het behalen van materiële winst, hoe klein ook, laat zien dat mensen zich niet hoeven terug te trekken en de vernedering van niets doen hoeven te accepteren. Solidariteit uitoefenen door middel van directe actie levert deze snelle, tastbare resultaten op. Voor velen van ons die ingebed zijn in linkse activistische milieus is het makkelijk om te vergeten dat niet iedereen kan rekenen op last-minute fondsenwerving, of het kennen van de juiste mensen op de juiste plekken. Een eenvoudige maar effectieve manier om aan werkers te laten zien dat solidariteit een echt, functionerend concept is, is bijvoorbeeld fondsenwerving voor campagnes door het bereiden van gezamenlijke maaltijden op donatiebasis. Het vinden van deze makkelijke en collectieve methoden van fondsenwerving heeft ook benadrukt dat het verbeteren van materiële omstandigheden essentieel is, anders wordt solidariteit een vaag retorisch concept.

Komen opdagen en het werk doen creëert ook een positieve wisselwerking: het ontvangen van steun vergroot het zelfvertrouwen, en deze positieve, tastbare ervaring van solidariteit maakt werkers meer bereid om ook solidariteit aan anderen te tonen. Aangezien elke werker hun eigen unieke omstandigheden en eigen ervaringen met politiek organiseren meebrengt, wordt elke nieuwe campagne door die elementen beïnvloed. De deelname van werkers als centrale organisatoren is daarom ook leerzaam, en elke opeenvolgende campagne bouwt deze collectieve kennis van verschillende benaderingen van directe actie en solidariteit verder op.

Tientallen jaren van bedrijfsgerichte vakbonden en pacificatiestrategieën van de staat hebben een passieve en wantrouwende houding van werkers ten opzichte van vakbondsorganisatie verankerd. We kunnen niet beweren dat we al een cultuurverandering hebben bereikt, aangezien het een doorlopend proces is. We zijn ook niet in staat om de rimpeleffecten van onze acties precies in kaart te brengen, maar we hebben gezien dat de positieve ervaringen van onze collega’s doorwerken in hun nieuwe werkplekken. Simpel gezegd: zelfvertrouwen is besmettelijk.

Het collectiviseren van conflicten maakt solidariteit ook tot een collectieve ervaring. Het publieke oordeel over misbruik op de werkvloer is een krachtig instrument. In plaats van de wrijving met ‘werkgevers’ te verminderen, is ons doel om de zichtbaarheid van het klassenconflict te verscherpen. Door deze kwesties naar het publieke domein te verplaatsen, worden deze kleinschalige individuele conflicten gereframed als onderdeel van een systemisch patroon van misbruik en een breder patroon van arbeidersverzet, waarbij het publiek kan deelnemen als medestander, organisator en waakhond.

Het zichtbaar maken van deze conflicten in de media is ook belangrijk geweest voor andere werkers om onze activiteiten te herkennen en ons te vinden. Veel van de meer recente zaken die we op ons hebben genomen, begonnen nadat werkers lazen over enkele van onze meer smeuïge, mediagerichte campagnes. De media-aanwezigheid van Vloerwerk en Horeca United voorkomt ook dat werkers de netwerken ten onrechte aanzien voor liefdadigheidsinstellingen of non-profitorganisaties die juridische bijstand verlenen.

Waar worstelen de netwerken mee

De meeste werkers die onze netwerken benaderen, hebben geen toegang tot door de staat verstrekte middelen en zijn geen lid van de vakbondsfederatie. Als een groep die geen registratie vereist en gratis is, zijn we ons bewust van het risico dat onze solidariteit wordt misbruikt als een gratis dienst met minimale betrokkenheid. Sommige werkers verwarren het zijn van een centrale organisator van hun campagne misschien met het hebben van een cliënt- of zelfs ‘werkgevers’relatie met de rest van de organisatoren, wat spanningen kan opleveren. Het risico om een dienstverlenende groep te worden terwijl we actieve deelname eisen, is onze meest constante uitdaging geweest en vereist bij elke stap onderhandeling in samenwerking met alle betrokken werkers.

Hetzelfde probleem geldt voor onze keuze om niet te vertrouwen op juridische of door de staat verstrekte middelen. Zelfs als we hierover schijnbaar duidelijke afspraken hebben gemaakt, zien we vaak dat de hoop of verwachting dat een professional het conflict zal oplossen nog steeds aanwezig is. Op het risico af dogmatisch te zijn, hebben we ervoor gekozen om vast te houden aan het niet voeden van deze hoop. Dit heeft onze campagnes niet altijd op de meest prettige manier beëindigd, en er zijn gevallen geweest van werkers die besloten hun campagnes te beëindigen of er niet aan te beginnen in de hoop elders hulp te vinden die beter bij hun verwachtingen past. We hebben geworsteld met het bewaren van de balans tussen het worden van een informeel verlengstuk van de staat dat de gaten in de arbeidswetgeving dicht, en het handhaven van radicale eisen op de werkvloer. Deze ervaringen hebben ons geleerd dat het belangrijk is om deze gesprekken over verwachtingen vaak en met duidelijke grenzen opnieuw te voeren.

Bij een van de grotere campagnes van Horeca United, waar meerdere werkers bij betrokken waren, was er geen duidelijke overeenstemming tussen de werkers over de vraag of ze juridische opties wilden verkennen of niet. Toen de campagne een dieptepunt in activiteit bereikte, kwam dat meningsverschil weer naar boven en tastte het het vertrouwen tussen ons aan, met als gevolg dat sommige werkers de campagne verlieten. Deze ervaring hielp ons onze eigen angsten te onderzoeken over het aantrekken van zoveel mogelijk werkers. In een poging werkers niet af te schrikken, saboteerden we onze eigen organisatiemethoden. Het is niet de bedoeling om een voorhoedegroep te worden, maar aan de andere kant heeft het vertrouwen op externe autoriteiten de potentie om collectieve processen te destabiliseren en te verzwakken.

Informaliteit als conditie en organisatiemethode

Het denken in termen van een scherpe tweedeling tussen gereguleerd en informeel werk is onnauwkeurig en misleidend bij het analyseren van arbeidsomstandigheden, aangezien formaliteit een geïdealiseerde arbeidsrelatie is die nooit echt heeft bestaan. Zelfs in sectoren die technisch gezien gereguleerd zijn, kan informaliteit vaak voorkomen; formele en informele arbeidsrelaties kunnen zich voordoen op dezelfde werkplek en zelfs binnen dezelfde baan.

De culturele en juridische devaluatie van lage lonen-werk strekt zich uit tot de omstandigheden op de werkvloer. Van werkers wordt verwacht dat ze goedkoop en ongeschoold blijven, en afhankelijk van passieve modellen van vakbondsvertegenwoordiging. De conclusie is dat precair en geïnformaliseerd werk wordt gezien als een periode van uitbuiting die jongeren en buitenlanders moeten ervaren voordat ze de ‘echte’ arbeidsmarkt betreden. Werken in deze sectoren wordt daardoor de leerschool voor onderwerping aan hiërarchie. Volgens deze logica is devaluatie bijna moreel gerechtvaardigd, en wordt informaliteit verwacht, zelfs wanneer er wettelijke regelingen zijn. Die culturele devaluatie depolitiseert ook de eisen van werkers. Immers, als iedereen dit werk kan doen, kan het niet zoveel waard zijn. En als het alleen om ongeschoolde jonge buitenlanders gaat, kan de eis niet zo serieus zijn.

Informaliteit is echter niet alleen een destabiliserende conditie voor werkers. Het is een conditie die onze politiek en organisatiemethoden vormgeeft. Ondanks de nadelen die gepaard kunnen gaan met een lossere, informele structuur en het delen van rollen, heeft het ons extern en intern voordelen opgeleverd. Extern heeft ons gebrek aan een geformaliseerde structuur, en het ontbreken van juridische erkenning als entiteiten, onze aard als actiegroepen beschermd. We lopen niet de juridische risico’s van een officiële organisatie, die anders onze actiekeuzes zouden kunnen beperken. Naast het feit dat we onidentificeerbaar blijven, heeft ons gebrek aan een officiële status onze vrije rechten als burgers beschermd om bezorgdheid te uiten over arbeidspraktijken. Een officiële entiteit moet rekening houden met de belangen van bedrijven en de gevolgen die acties kunnen hebben voor de reputatie.

Intern stellen onze informele structuren werkers in staat om tijdens de campagne de beslissingsbevoegdheid te behouden en hun eigen organisatietactieken in te brengen. Een heterogene groep werkers brengt een veelheid aan ervaringen en politieke stromingen met zich mee. Als actiegroep die zich voortdurend moet ontwikkelen in het licht van nieuwe omstandigheden, hebben we geprofiteerd van het experimenteren met deze invloeden en het vertrouwen dat we kunnen delen. Om deze redenen hebben we niet de ambitie om een officiële vakbond te worden, of om onze structuren te formaliseren.

Conclusies

Tijdens onze interne gesprekken proberen we onszelf eraan te herinneren ons niet emotioneel te hechten aan ons organisatiemodel. Netwerken op de werkvloer die gevormd worden door (en ondanks) precariteit en informaliteit hebben een vluchtig karakter, en dat geldt ook voor onze eigen netwerken van activisten en werkers. Dit kan geromantiseerd klinken, en we willen niet het idee van een inherente, essentiële wijsheid van werkers promoten. We verwachten onszelf op te heffen en opnieuw te vormen, met andere werkers en op andere plekken, naargelang onze eigen behoeften en de activiteiten van institutionele actoren zoals officiële vakbonden en de staat. Ondanks de praktische en politieke moeilijkheden die dit organisatiemodel met zich meebrengt, is het vaak, collectief en consequent aangaan van conflicten ons grootste succes geweest.

Horeca United